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俞江林:打造敏捷组织 需要下足系统功夫

时间:2021-03-05 09:20 来源: 哈佛商业评论 发布者: mr_shan 点击量: 1308

  以下文章来源于哈佛商业评论 ,作者HBR-China

  以下内容转载自《哈佛商业评论》中文版:

  进入后疫情时代,健康养生成为潮流。对于健康行业来说,也意味着企业的发展迎来巨大的机遇。不过,挑战也不可避免。新的商业环境下,消费人群、消费习惯的变化使得企业的数字化升级、商业模式进化等势在必行,传统健康行业内部也因此普遍面临着文化、组织、人才能否应对不断变化的外部环境以及企业自身转型需要的挑战。

  作为长期深耕传统健康养生领域的企业,无限极意识到这一点,并将文化、组织、人才看作三位一体的系统工程,在企业文化变革、组织结构升级、人员素质提升等方面下足了功夫,推动企业的敏捷转型。2021年,无限极也因此荣获“中国杰出雇主2021”认证。

  “与越来越大的不确定性共存,是所有企业都要面对的新常态。只有从文化、人才、组织的层面进行土壤改造,打造敏捷组织,我们才有机会进化成为新的物种,适应当今时代层出不穷的新变化。”无限极全球行政总裁、无限极(中国)副董事长俞江林表示。

  无限极全球行政总裁

  无限极(中国)副董事长 俞江林

  01

  文化先行,诊疗大企业病

  健康行业的数字化转型来得并不算早,行业内的很多企业对转型的认知还不全面,单纯的应用新技术、新工具并不能解决根本问题,最后也可能因为思维上的落伍导致转型效果不甚理想。为此,无限极选择了先从文化下手,无论是在人才的选用、日常的决策方面,还是在战略的部署、企业的转型方面,都强调文化先行。

  “数字化转型表面上是技术,本质上是人的转型。如果人的认知、态度、思维模式、行为习惯不改变,转型就只是空中楼阁。所以在部署转型之前,我们就先行对可能阻碍变革的公司文化陋习进行检讨,与时俱进地进行文化升级。”俞江林表示。

  早在2019年,无限极就成立了“文化变革-企业文化的完善与发展”项目组,对不同层级的30名员工代表进行深度调研,以工作坊的形式进行坦诚、深入的检讨,让员工列举很多过往工作中深恶痛绝的文化陋习,比如:惧怕冲突,不敢说真话;一味追求共识,怕承担责任;做事讲排场,追求虚荣指标;领导层只喜欢听好的;山头文化,用人唯亲等等。

  “这些都是大企业病的典型症状,就好像时间长了土地就开始板结,需要给组织松土。只有文化的土壤变了,行为才会改变,做事的结果才能改变。”俞江林表示。

  参照员工列举的这些文化陋习,2020年无限极对企业文化进行了升级,推出适应敏捷组织发展需要的“无限极工作准则”。最终推出的工作准则包括五大维度:永远不变的就是变;6677就开始干;自我驱动,有担当;结果导向,协同共享;敢说真话,不惧冲突。这五个维度还被无限极作为核心素质模型,纳入全体员工的绩效考评。换句话说,绩效评定不仅仅要看KPI,也要看对文化的践行和落实情况。

  推出新的工作准则时,无限极对全体员工进行了直播宣导,员工自制视频短片,开诚布公地讽刺既往的文化陋习,如推卸责任、决策慢、一味追求共识等。

  在俞江林看来,工作准则推出之后,带来了一些实实在在的改变。公司内部建立了一个经理级人员的沟通群,叫做“回音壁”,意思就是“事事有回音”。和以往相比,员工们更敢于提出问题、坦诚表达,而这些问题的“回音”也更快、更敏捷。“在一些会议场合中,同事们更加敢说真话、不惧冲突了,前段时间在公司的一次部门团建上,基层同事播放了一个吐槽公司的自制小视频,而管理层也乐于分享、讨论、正视这其中反映的问题。在我看来,这就是文化的土壤在一点一点松动的迹象。” 俞江林表示。

  02

  组织变革,激发创新活力

  组织进化是一项系统工程,文化土壤的问题解决了,在此基础上的组织重构、流程再造、人才培养等方面自然也不能落下。

  长期以来,无限极推行的是“自动波领导模式”。“自动波”这个名称来自广东话,是汽车自动挡的意思。“自动波”状态下的企业,不用管理层事事都“手动操控”,也能如常运转,乃至突破发展。这种领导模式要求企业充分地信任员工,放权赋能,管理层要靠后,让离市场最近的一线员工去做决策。但时代的发展、技术的革新和商业的进化,对企业更加高效、充分地赋能前线提出了更高要求。企业亟需进行更有力度的组织变革,让组织越发敏捷起来。

  俞江林分享,在公司的内外部变化、数字化技术等共同作用下,无限极的很多工作方式、行为模式正在发生改变。以往一个产品的上市,要历经层层审批,但在疫情期间,无限极只用了11天就迅速上市了一款免洗抑菌洁手液,管理层秒批立项,创新采用经销模式,首月销量过百万。整个过程,包括公司内部沟通以及与供应商的沟通,都是通过线上远程办公的方式完成的。正是这类小小的创新尝试,给无限极接下来的敏捷组织变革增加了不小的信心和动力。

  “过去我们公司的组织结构是科层式的,不够扁平,流程复杂,分工过细且交叉,导致推进协同难度大,无法有效落实授权赋能。这样的组织结构、工作流程、沟通机制,都是工业时代的产物,在一定的历史阶段是行之有效的,但无法适应当今互联网时代层出不穷的新变化。”俞江林表示。

  为了更好地适应不断变化的外部环境,优化组织效益,打造敏捷组织,提升员工队伍的运作效率和服务水平,无限极专门成立了组织变革办公室,在2020年进行了一次比较大的组织结构调整:以顾客价值为导向,对冗余职能进行关停并转;尝试改变原来科层式的组织结构,根据服务市场的不同分工与定位,设立前、中、后台,更多地赋能一线前台职能,让听得见炮火的人做决策,同时让中后台能够给予及时的响应和强大的支持。

  在定岗定编时,组织变革办公室采用“开门点将”的方法,把整个公司的架构、人员贴满整面墙,然后针对每个职能讨论人选,力求把合适的人放在合适的位置上。同时,在新的组织结构下,公司还加大了对数字化、科研技术、内容营销、会员运营等新型人才以及年轻人才的引进力度。

  不过,在俞江林看来,如何适应新的常态,持续激活组织、激活个体,无限极还有很大的提升空间。“比如每周OKR例会,在疫情期间无法见面的情况下是很好的沟通方式,但一段时间后又出现了一些机械化、形式化的情形,也受到一些员工的反馈甚至吐槽。作为管理层,我们接受这样的吐槽,希望接下来可以持续优化相关的制度、流程,让它们发挥效应而不是流于形式。”

  实战商学院·发现未来组织

  新商业时代,全球企业面临着前所未有的挑战。面向未来,修炼管理内功、提高组织的适应能力成为企业必修课。同时,我们看到,2020年一批杰出企业在全新的环境下爆发出管理创新的活力。

  《哈佛商业评论》中文版“实战商学院”长期关注中国本土管理实践,以向全球输出中国式创新管理。为此,我们联合杰出雇主调研机构推出“实战商学院•发现未来组织”专栏,对话“中国杰出雇主2021”认证企业。希望通过对这些领先企业的观察,总结梳理管理创新的经验,助力更多企业走上进化之路,面向全球展现杰出企业全新面貌。

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